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关于我

从事企业管理、市场营销、创业研究指导,特长是民营企业发展研究,曾指导、帮助过300多家企业走向成功之路,著有《财富增长之道》、《卓越领导者》、《创业指南》等专著,,青年创业国际计划(YBC)指导专家,总裁网专家,华夏博睿企业发展研究中心主委。

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目标管理(四)  

2014-09-11 14:49:14|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 跟踪检查的工具

 

1.跟踪检查工具的选择

为了搞好目标执行的检查工作,需要形成日常例行的报告制度,如我国长期以来建立的统计报告制度。执行报告制度往往需要相应的工具,如我国统计报告制度的统计报表体系。目标管理也是如此,也需要有执行检查制度相应的报告工具,实践中采用的工具主要有两种:一是前面讲过的目标卡;二是专为跟踪检查设计的“目标跟踪单”。

目标卡和目标跟踪单在完成跟踪检查任务上,其作用差别不大,可以任选其一,或两者结合起来使用。不过目标卡本身虽然有执行进度和执行情况的记载要求,但由于记载的事项不多,对目标执行的反映就不很全面和细致。当然,这个缺点完全可以通过设计上的改进来弥补,然而那样的话,目标卡上的栏位就会显得拥挤,目标卡的版面就会增大,致使传递不便。正是基于这些原因,一些公司又设计了专门的跟踪检查单,与目标卡一起充当目标管理的工具。具体使用时有几点要注意:

1)日常业务繁忙的目标执行人,为了减轻文字工作,一般可不再填写目标跟踪单而直接将执行结果和自我检查的情况填列在目标卡上。不过,要对所使用的目标卡进行相应改动。

2)目标跟踪单一般填写三份,由上司、目标跟踪检查部门和个人各保存一份。

3)根据企业规模的大小和目标执行人的多寡决定目标跟踪单的传递层级。规模大的公司,目标执行人多,就不必将目标跟踪单送达总经理,只需送到直接上司就可以了;规模小的,执行人少,就可以将它送到最高管理层。这样做,一是考虑了高层的管理幅度;二是考虑了分权;三是避免因传递层多而浪费时间和出错。

4)目标跟踪单的上报时间最好与财务报表上报时间一致,以便于两者互相印证,查实情况。

 

2.目标跟踪单的填制

对于目标跟踪单的填制,我们通过图例进行说明:

 

16-1  月份目标跟踪单

                                 填表日期:           

目标与重要性

本月进度

累计进度

目标完成程度

得分

我检查

理情形

计划

实际

计划

实际

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

上级主管: (签章)目标执行人:(签章)

从上表可以看到,目标跟踪单分为目标与重要性百分比、本月进度、累计进度、目标完成程度、得分、自我检查及处理情形7栏。具体填写方法如下:

目标与重要性——依目标卡所列目标项目及重要性百分比填写;

本月进度及累计进度——“计划”栏参照目标卡填写,“实际”栏则填写当月及实际累计进度;

目标完成程度——指累计目标完成程度,是实际数值与计划数值之百分比;

得分——指目标人根据目标管理评估及奖惩办法计算进行自我评估后的分值;

自我检查——目标执行落后于计划进度时,目标人自我检查原因并提出改进措施;

处理情形——上司或检查部门记录目标人执行目标的问题、处理建议及目标人自我改进措施的贯彻情况。

 

【自检】

如果你企业已实施目标管理,请根据上表试填写出你企业的目标跟踪表单。

 

 

目标卡的跟踪检查办法

 

目标卡呈报审核签发下来后,注明目标即正式生效,各目标执行人就要认真执行。在目标卡注明事项执行的过程中,要用目标跟踪单进行跟踪检查。具体办法如下:

1)目标执行人每个月填写目标跟踪单,并将实际完成情况同计划目标进行对比分析。如果二者有差异,则找出原因并提出相应措施。

2)每月15日前交目标跟踪单。如果上级和目标跟踪部要求召开目标完成情况汇报会,则应将目标跟踪单于会前交跟踪检查部门。

3)开会时,首先由目标执行人说明上次会议决议待落实的事项有哪些,记录在跟踪单的何处,什么时候汇报,然后依次汇报。未完成的事项要重点说明原因及准备采取的措施。上级和目标跟踪部可以质疑。

4)若目标执行人无法回答或回答无法令人满意,且上级认为该问题重要时,应将该问题连同会议上形成的议案及最高管理层直接交办的事项一起列为交办事项,并按交办事项跟踪检查办法处理。若是重点检查项目,则按重点事项检查办法处理。

5)目标跟踪部将目标卡和目标跟踪单汇总后整理成总表,拟定意见后报上级审核。

 

              交办事项重点事项的跟踪检查办法             

 

1交办事项的跟踪检查

1)目标跟踪部将上级领导的批示连同会议记录复印件交被检查单位(经办单位),并把交办事项的名称、经办单位、交办日期登记在交办事项登记表中;

2)经办单位按会议决议落实,在执行过程中视需要向上级报告;

3)目标跟踪部根据实际需要随时赴经办单位检查事项的进展,处理相关问题,并将检查、处理情况向上级作汇报;

4)经办单位在完成交办事项后,作书面报告,送目标跟踪部转呈上级核批,跟踪部将事项完成的日期、成果登记在交办事项表中,作为日后考核的依据。

 

2重点事项的跟踪检查

1)上级领导指示重点交办事项;

2)领导办工作人员(交办人)将交办事项、现状介绍及重点要求写在交办单上(一式二份),若领导指示限期办理,则应将办理日期填写在完成期限栏内,并规定经办单位呈报处理对策的期限;

3)领导办将交办单呈报领导核实签章后,将重点事项登记在重点交办事项表中,并把第二联送到经办单位执行;

4)经办单位收单后,单位领导和具体经办人一起会商办理对策,并将之登记在处理对策栏(如需要,则附详细说明),经办人和单位领导双方签名后,将交办单送回上级领导办;

5)交办人收到交办单(若没有在规定期限收到交办单,则填写催办单催促经办单位和经办人上报预定的对策),送领导批示(确保对策与问题配匹)后返回经办人,经办人按批示办理;

6)经办人执行完毕后将执行结果填写在处理结果栏内(如需要,则附详细说明)上报,领导收到单后给出评价意见,若不满意可另行填写交办单要求进一步处理;

7)交办人可根据需要在经办过程中随时检查经办人的处理情况,核实上报资料、情报的准确性。

 

【本讲小结】

本讲主要介绍了跟踪检查工具的填写和使用,以及交办事项和重点事项的跟踪检查办法。由于涉及的是具体的技术细节,所以比较琐碎。在学习的时候,要重点把握具体的跟踪检查程序和注意事项。从实践来看,对执行情况汇报的质疑和对经办人预定对策的审查是保证事项顺利完成的关键。

 

【心得体会】

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目标不修正的原因

 

目标是经过严密程序制定出来的,在制定时包括了对未来的预测和不确定性的估计,所以一般不存在修正的必要。

如果变更频繁,目标就失去了严肃性,目标也就失去了意义,此外,还容易产生两方面的后果:

执行目标不认真,把目标当成摆设,使实现目标变得不可捉摸;

制定目标时不严肃,搞形式主义,敷衍了事,目标的质量大打折扣。

由于目标之间具有高度的相关性,某个目标的改变必然要求企业整个目标体系进行相应的改变,否则目标体系就无法维持。在这种情况下,也容易产生三个方面的后果:

改变整个目标体系的工作极其复杂,不仅增加管理工作量,而且加大了管理难度,会带来企业管理成本的上升;

由于目标执行的进度不一,调整目标体系,会打乱企业现行的生产经营秩序和各项工作间的平衡,使企业陷入混乱;

目标管理把目标与员工利益上的得失紧密联系在一起,目标体系的变动必然带来利益的变动,而利益的变动对所有人来说不是均等的,就会有人反对,也会有人窃喜,企业内部的团结协作就会出现裂缝。

总之,推行目标管理最好不要修正目标。为了防止目标被修改,一些企业甚至将目标纳入企业章程,就如同国家把发展目标写进了宪法。

 

 

目标需要修正的原因

 

一般不要修正目标,但并不否认修正目标的可能性和必要性。即使是宪法,也要根据形势发展进行适当的修正,更不用说企业目标了。修正目标一般基于以下原因:

外界环境的变化;

突发事件,如“9.11恐怖事件;

企业内部的变化;

出现了更好的构想;

完成目标的方法发生改变。

 

 

如何修正目标

 

目标管理一般不主张修正目标,但是出现了新的情况导致原目标的执行发生了变化时,就应该迅速采取行动修正目标。这样做,一是可以使企业行动方向与环境变化的方向保持一致,形成对市场变化的快速反应机制;二是重新调整目标,可以再次平衡因环境变化而产生的在完成目标上的苦乐不均;三是如果某个环节目标因环境变化而无法完成,就会影响其他环节目标的完成,实施调整就可以最大程度地减轻阵痛,使目标体系在新的环境里实现正常运转。现在的问题是,如何确定目标是否需要修正,若需要修正如何调整目标才能避免造成最大程度的阵痛呢?

 

1.确定目标是否需要修正

目标是在充分考虑到未来一定时期(1年或半年)的可能变化后制定出来的,因此不能因为环境的细微变化就要求修正目标;目标是经过努力才能达成的目标,不能因为一些变化造成目标达成困难就要求更改目标,应该努力克服困难,实现目标;不能简单地因为月份或半年执行进度与计划进度不一致就要求修正目标,而是应考虑整个目标执行期的总体完成情况,即使月份或半年执行进度慢于计划进度,但如果目标还是能够在一年内完成就不应该调整目标;

不能因为行动方向与目标方向暂时不一致就要求更改目标,如果这种不一致只是暂时的,且不会产生额外的成本和时间的过分耽搁,就不要更改目标,而是应纠正行动的偏差。

总之,是否需要修正目标,不能简单地根据环境的变化、一时出现的问题而决定,必须分清是行动的偏差还是目标的偏差,若是前者则纠正行动,若是后者则修正目标。为此,要建立修正目标的标准,只有符合标准才允许修正目标。

 

2.修正标准的内容

一般包括两个方面:

1)规定目标修正的情景范围

比如,需要修正目标的不可抗力的范围,也就是说规定哪些意外事件发生才可能需要修正目标。不可抗力一般包括意外事故(如起火、垮楼)、自然灾害(如洪水)、国际政治局势的突然变化(如战争)、国际经济形势的突然变化(如石油危机、亚洲金融危机)、企业内部情况的突然变化(如资金流的突然中断、领导层的突然变更、人员意外流动)等。

2)规定目标执行的误差范围

也就是说,只有在目标执行值与计划值之间的差额超过了一定的范围时,才需要修正目标。比如,计划到8月底完成全年销售目标的70%,如果实际完成数值在60%85%之间则不能变更目标,超出这个范围则可能需要变更目标。这就为是否需要变更目标提供了可以度量的依据。

上述两个标准,应该结合起来共同决定是否需要变更目标,如果只有其中之一,原则上不能变更目标。比如,尽管发生了亚洲金融危机,但我国1997年的外贸出口实际完成数值与计划完成数值之差没有超出需要修正出口目标的标准范围,则不允许修正目标,而应积极采取其他措施努力完成预定目标。实践中我们国家就是这样做的,结果全年目标基本上得以完成。同样,如果企业销售部到8月底的实际销售额只有计划数值的50%,是否需要修正目标呢?这就要分析造成这种状况的原因,如果是不可抗力,则应果断修正目标;如果是销售部人为不努力造成的,则不允许修正目标。应该责成销售部迅速采取措施努力在剩余的时间内完成目标。相反,在这种情况下,如果允许修正目标,会打击其他部门的积极性,形成攀比心理,目标的严肃性就得不到尊重。

 

3.如何修正目标

目标如果需要修正,应按规定程序进行:

1)目标执行人填写目标修正卡,将修正后的目标、修正的理由等内容填写好后,交直接领导签写意见后转递目标跟踪检查部。

 

17-1  目标修正卡

执行单位:   执行人:     填表日期:          

目标

原订进度(月)

原目标

原订工作计划

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

修正

目标

工作计划

修正进度(月)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

修正

原因

 

审核

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   第一联:自存         第二联:上司            第三联:企管处

2)如果目标变更不影响其他部门,跟踪部在修正卡上签注自己的意见后呈最高管理层核准,核准后交执行人。如果目标变更影响其他部门并要对其他部门的目标作相应变更,跟踪部应召集相关部门主管开会协商目标的修正,并责成其他部门按会议意见在一定时间内修正目标并将目标修正卡上报,跟踪部将会议意见和自己的意见签注在目标修正卡上后,呈最高管理层核准。核准后下发各部门。整个过程完毕后,应将修正目标的经过、原因、目标协商会上的讨论情况及最后的意见等作一总结,并记录在修正目标记录表上,作为将来的考核依据。

3)各单位及相关目标执行人收到核准的目标修正卡后,按新目标重新填写目标卡代替旧目标卡,呈上级核准后执行。

 

【自检】

在下列关于目标修正的命题中,你认为哪些是正确的?

1.目标管理不主张修正目标。(       

2.只要出现了意外情况就需要修正目标。(     

3.当目标执行进度慢于计划进度时就要修正目标。(     

4.目标执行人的行动方向与目标方向不一致时,不需修正目标。(     

5.如果目标修正不影响其他部门,则目标执行人的直接上司可以决定是否修正目标。(       

 

【本讲总结】

本讲对目标修正和不修正的原因、修正的条件和标准以及修正的办法作了详细说明。学习这一讲的知识,要抓住两点:一是目标能不修正则尽量不修正;二是严格按照修正的条件和标准来决定是否需要修正目标。

 

【心得体会】

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【本篇总结】

这一篇用四讲的篇幅,分别讲解了目标的执行、目标的跟踪检查和目标的修正三个大问题。学习这一篇,要领会三点:授权让下属自我管理、上级实施例外管理及建立执行责任制度是保证目标执行的关键;通过例外控制,实现员工的自我检查和企业的无为而治是目标检查的根本;尽量不要修正目标和严格按标准来决定是否修正目标这两点是目标修正的核心。

 

 

目标管理的成果评估与传统评估对比

 

传统评估的核心是以上级为中心,缺乏具体的评价标准,经常带有浓厚的主观色彩,所以往往只能凭评价人的主观判断来下结论,这就容易导致两大弊病:

客观公正性无法保证,易招致被评价人的不满;

评价难以做到准确和具体。如某财务部经理对下属一年的工作的评价是“他干得不错”。至于他什么干得不错,不错到什么程度以及经理如何得出这一结论就没有下文了。

目标管理的核心是以员工为中心。因为事先订有目标完成标准,对每一项工作的内容及衡量完成的标准具体化和数量化了,上级评价下属工作就知道“做了什么”及“每一项做了多少”,能够计算的可以精确到百分之几,不能数量化的,则可以明确给出“是”或“否”的结论。同时由于员工也参与制定目标和评价标准,评价也是上下级结合进行的,员工对评价的真实性、可靠性完全放心。比如,在目标管理下,财务部经理对某下属的评价是:他一年完成出纳资金200万元,记帐209手,正确率为99%,目标完成程度为102%,评定等级为合格。同上述传统评估相比,这样的评估无疑更具体、准确、可靠、客观。

 

 

目标评估的时间和次数的确定

 

1.目标评估时间和次数的确定原则

一个人做了一件得意的事总是希望马上有人给予称赞,如果别人及时对他这样做了,他会感到自豪,并产生继续上进的动力;如果有人事隔一段时间后称赞了他,虽然他仍然会感到光荣,但自豪的程度大打折扣。从这样一个心理现象出发,企业对员工目标成果的评估越及时越好。要做到这一点,评估的次数就越多越好,把评估与执行检查结合起来,根据检查的结果做出评估,给予相应的表彰,满足职工心理的需要。这对于工作完成情况不好的人来说也是一样。一个人做了一件不好的事,总怕有人立即批评,若过了一段时间以后才被批评,其挫折感已大为降低,努力做好的动力已经衰竭。

 

【自检】

在你企业中,对目标评估的时间和次数有何要求?你认为及时评估有哪些不足之处?

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【参考答案】

不足之处有以下几点:一是作一次全面客观的评估很耗费时间;二是花费人力、物力多,文书量大,成本高;三是由于评估后要进行奖惩,会带来企业暂时的动荡,产生效率损失;四是完成目标(哪怕是目标中的一项内容)往往需要时间。如果在成果未充分显露之前就作出评估,奖惩就有可能不公,诱使员工急功近利,草率行动。所以,成果评估的次数不宜太多,一般有期中和期末两次就够了。其他时间只检查,不评估,检查中发现突出的事例可以给予口头表彰,不作相应的奖惩;出现了问题则找对策,不作批评。

 

2.期中评估

期中评估的时间

可以按月、季或半年进行一次。如我国国企,一般根据月、季或半年的工作评估计发月度、季度或半年奖金,这就是典型的期中评估。期中评估执行计划进度标准,如,按计划进度1月末甲员工应做好A零件50个,若实际做了100个,则评估结论是超额完成目标100%

期中评估应注意的问题

评估的目的不在评估本身,而是结合期中检查,督促员工按计划进度执行目标,因此并不要求评估特别准确。与此对应进行的奖惩也带有预付的性质,到年终时多退少补。所以,期中评估一般采取偏差评估的方法:在规定的进度误差范围内,由员工自己评估,并把评估结果写在目标卡上,其上司核实签章后,即可上报评估部作为计算奖惩的依据。超过范围,评估部门就要会同其上司逐项验收上报的自评报告。

 

3.期末评估

期末评估是在目标执行期结束进行的评估,是目标管理成果的最后验收,是成果评估的关键一环,必须具体、准确、真实和可靠。它按目标管理的精神,先由目标执行人“自我评估”,再将自评报其上司审核签章,最后由评估部结合自己现场检验的情况做出评价。进行期末评估,可以采取两种方式:

直接评估——以目标执行人的自评为基础,现场验收为辅,上司依目标卡会同评估部逐项验收,核对目标与成果,然后做出评估。

双轨评估——先由上司会同评估部依目标卡及收到的自评报告和相关信息做出评估;再和目标执行人共同复核。

 

 

成果评估的具体步骤

 

1.成果评估的内容

成果评估分目标实绩评估、完成过程评估和执行人评估三个项目:

目标实绩评估——指绩效的高低、满意程度、偏差程度等。如:员工甲完成A产品102台,比目标值多完成2台,完成程度102%

完成过程评估——对过程是否顺利、各阶段是否按进度执行、当意外情况出现时是如何处理等问题进行评估。如:上半年落后于进度,原因是材料不能按时到达;为完成全年目标,下半年共加夜班89个。

目标执行人评估——是对工作能力、应变能力、处事方法、能力有否提高及提高程度等方面的评估。如某某能力强,出现意外后应变之策好,处事稳健,能力提高快。

 

2.评估步骤

分两个阶段:一是制定目标阶段,二是执行阶段。

制定目标阶段

由上司和目标执行人共同讨论目标执行人履行职务所必须完成的主要工作,即具体目标项目;

针对目标项目设置具体评估项目;

为每个项目确定数量化的评估标准,如重要性权重系数、完成目标项的数值、完成程度的计算方法等。

以上是目标制定阶段需要完成的工作,也是目标管理的优势所在——将“游戏规则”事先公布,防止幕后交易。

执行阶段

由目标执行人进行自我评估,并将评估结果记录在目标卡上,上报上司(为了便利上司核实,下属可以将有关成果的具体事实以书面文件的方式附在目标卡后)。自我评估除了根据评价标准评估成果外,对目标执行过程中发生的情况和处理办法及个人受到的启发(能力的提高)也要进行评估。如:发生了什么障碍?用何种办法解决?除此之外,还有没有更好的办法?执行进度均匀吗?执行中是否与有关人员进行过充分的协调?是否有效地利用了权限?学习如何启发和进步等等;

上司根据目标卡、有关证件与说明及现场检验审定成绩,填写在目标卡上司评价栏或目标评分表上,上报直属领导;

领导根据公司财务报表及统计数据,参考相关单位的绩效评估,对目标卡上的打分在10%范围内进行调整或修正,然后移交评估部;

评估部将收到的目标卡汇总后,依事先确定的公式综合计算各单位的绩效和得分,报最高管理层核定;

最高管理层核定后,公布结果。

18-1  成果评估步骤

 

【自检】

你认为不公布目标评估结果有何弊端?

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【参考答案】

不公布目标评估结果的弊端:目标执行严肃性受到猜疑;易招致不公现象发生;打击员工参与意识,对员工自主制定下一期目标造成不利影响。

 

【本讲总结】

本讲主要讲解了三个问题:目标管理的成果评估相对于传统评估的长处;确定评估时间和次数的办法;评估的具体步骤。这三个问题的核心是:目标管理成果的评估是以员工为中心,而不是以上司为中心。

 

【心得体会】

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目标完成程度评估法步骤一

 

计算目标各项目的实际完成程度

 

1.计算公式

实际完成程度=实际完成数÷计划完成数×100%

 

2.应用公式时要注意的问题

公式只适用于数字目标,如销售量。如果实际销售数量是1000台,计划销售量为800台,则完成程度为125%

对于非数值目标,如“101日前完成目标管理制度草案的起草工作,则可以采用其他办法计算完成程度,如规定:刚好在规定时间完成,则完成程度为100%。提前15天,完成程度为120%510天则为150%;超过10天则为200%。如果推迟完成15天,则完成程度为80%510天完成程度为50%;超过10天则为0

当然也可以跳过这一步,不计算完成程度,直接根据评分标准评分。

 

 

目标完成程度评估法步骤二

 

目标的评分标准

 

由于目标的种类不同,确定的评分标准也不一样。

 

1.目标的分类

数字目标

如销售量、销售额、利润额、产量、成本控制(如销售费用)、资金周转速度等。此类目标可以用绝对数字表示,如年销售量为800台、销售费用为10万元。

效率目标

如降低不合格品率、缩短货款回收期、提高市场占有率、降低成本等。此类目标用相对数字表示,如不合格品率降低3%

时间和质量目标

如上例“101日前完成目标管理制度草案的起草工作,就是一个时间目标;如果再加上草案的质量要达到……”,则同时又是一个质量目标。这类目标既无法用绝对数字也无法用相对数字来表示,只能用文字表示。

 

2.目标的评分标准

数字目标的评分标准

具体又可以分为两种:

■一般评分标准。见下表:

 

19-1  一般评分标准

一般评分标准

目标完成程度=A

得分

100%以上

A×100

95%100%

A×90

90%95%

85%90%

80%85%

80%以下

0

如:年销售量完成为120%,则得分

为:120%×100120

■成本控制评分标准。见下表:

 

19-2   成本控制评分标准

成本控制评分标准  

目标完成程度=A

得分

100%以上

A×100

97%100%

A×90

95%97%

A×80

93%95%

A×70

90%93%

A×60

90%以下

0

如:销售费用完成程度为67%,则得分为0

(2) 效率目标的评分标准

按等级标准评估。一般用三级法来衡量:A.完成情况比目标好;B.完成情况与目标一致;C.完成情况低于目标要求。每个等级内也可再细分级别。如:A可依实际完成情况,分别得120150200分;B100分;C再细分为0204060四等。

如市场占有率计划提高1%,实际提高2%,则可以确定为A等(并规定,比计划每提高1%10分),具体得分为110分。

3)时间和质量目标的评分标准

公式:得分=时间分数×质量系数

时间分数:如期完成可得100分;提前可加1分,但加分不得超过10分;延迟一天扣5分,但延迟10天以上得0分。

质量系数:由上级组织专家评审“目标管理制度草案”的质量,采用无记名投票,得票率在50%以下,质量系数为0;在50%以上,则以得票率为系数。

比如,若“目标管理制度草案”按时完成,且获得专家投票率85%,则该单位目标考核最后得分为:100×85%85(分)。

 

 

目标完成程度评估法步骤三

 

求加权平均值

 

将各项目实际得分依项目权重求得加权平均值,即为自我评估目标成果的最后得分(如果有等级表,还可以依最后得分换算出等级)

公式:个人评估得分=(∑各项目权重×各项目实际完成程度×得分系数)÷100

或个人评估得分=(∑各项目权重×各项目得分)÷100

“项目权重”的确定。依项目的重要性由上下级共同讨论确定。

 

【实例】

某员工目标完成情况及评估得分表(见表19-3)。

 

19-3   某员工目标完成情况及评估得分表

序 号

目 标 项

权 数

1

实际完成(2

计划完成

3

得分系 数

4

得分

5

1

销售A产品总收入

40

100

80

100

125

2

销售A产品总费用

30

10

8

80

64

3

提高A产品的市场占有率

30

2%

1%

 

110

合 计

员工总得分=(1×5÷100

102.2

如果等级表规定110以上为一等,105110为二等,100105为三等,100以下为四等,则确定员工的最后等级为三等。

 

【自检】

按“目标完成程度”来评估目标执行成果的具体步骤有哪些?

 

【参考答案】

见表19-4

 

19-4   按“目标完成程度”来评估目标执行成果的具体步骤

具体步骤

公式

制定评估计划

步骤1

计算目标各项目的实际完成程度

基本公式=实际完成数÷计划完成数×100%

 

步骤2

目标的评分标准

数字目标

效率目标

时间和质量目标

步骤3

求加权平均值

个人评估得分=(∑各项目权重×各项目实际完成程度×得分系数)÷100

或个人评估得分=(∑各项目权重×各项目得分)÷100

 

上司调整权限

 

目标管理给予上司考核下属目标的权力,上司可依据自己对下属目标的困难程度的看法,以及下属完成目标的努力程度对下属的最后得分进行适当调整。但是为了限制上司过分袒护或贬损下属,上司只能给予±10的修正分。

同理,总经理也有权对各单位目标的最后得分给予±10的修正分。

 

【本讲总结】

本讲介绍了按“实际完成程度”来计算评估得分的方法。其关键在于掌握评估得分标准是如何确定的,具体计算公式是什么。要注意的是,以上所讲的标准只是一般的情况,各个企业完全可以根据自己的实际情况另行确定标准。

 

【心得体会】

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目标执行成果评估的具体办法(二)

困难度、努力度、完成程度来评估

 

【本讲重点】

介绍“困难度、努力度、完成程度”评估法

 

本讲仍然按照实际工作步骤来说明:

 

确定目标项目的“困难度”

 

显然,动作套路不同,难度很可能就不一样。目标亦如动作套路,不同员工的目标,同一员工不同的目标项目,其执行难度可能完全不一样。这里所谓的“困难度”,就是指完成目标项目的难度。

 

1.评估目标难度的必要性

1)坚持公平竞争,让大家站在同一条起跑线上;

2)防止鞭打快牛

3)使付出同所得一致。

 

2.决定目标难度的因素

1)目标的起点——起点越高,难度越大。

2)目标环境——环境变化越大、越快,难度越大。

3)目标独立性——目标关联程度越大,涉及的因素、人员或部门越多,难度越大。

4)目标的挑战性和创新性——挑战性、创新性越高,难度越大。

 

3.确定目标难度的标准

各个单位由于具体情况不同,方法也不相同。总的来说,超出现有水平愈多者,表示困难度越大。

1)数字目标和效率目标

比如,现在目标比过去三年平均水平高出10%,难度系数为1,每增加10%,系数加0.5。若某员工的目标值比过去三年平均水平高出23%,则其目标的难度系数为1.5

当然,还可以把标准制定得更详细一些。

2)时间和质量目标

如:评比目标的难度系数。

 

状 况

难度系数

目标制度草案很完善,考虑很周密,可付诸实施

1.3

目标制度草案完善,考虑周密,基本上可以付诸实施

1.1

目标制度草案较完善,考虑较周密,付诸实施尚有待

完善个别细节

0.9

上面是采取给难度打系数的方法。其实也可以直接规定难度得分。比如,可以规定:若现有目标比过去三年平均水平高出10%,难度得分为100,每增加1%,得分加2分。那么,当某员工的目标值比过去三年平均水平高出23%时,其目标的难度得分为126分。

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