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领导智慧

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关于我

从事企业管理、市场营销、创业研究指导,特长是民营企业发展研究,曾指导、帮助过300多家企业走向成功之路,著有《财富增长之道》、《卓越领导者》、《创业指南》等专著,,青年创业国际计划(YBC)指导专家,总裁网专家,华夏博睿企业发展研究中心主委。

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解密:任正非的领导力  

2015-11-26 20:52:56|  分类: 企业家语录 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  近年来,国内的“领导力”培训几乎可以用“火爆”二字来形容,但这些培训大都差强人意——在寓言故事的烘托下,培训师声嘶力竭地兜售表面上五花八门而实质又是上千篇一律的“理念+权谋”的古老传说。
  而任正非的领导力,按照解剖麻雀的方式可做如下拆解——
  明确的发展纲领。早在1996年,正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时,任正非就开始酝酿起草促《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考,也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应,永不进入信息服务业,更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。
  良好的开端是成功的一半。《华为基本法》的出台,使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司,在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向,在面临前所未遇的问题时,各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作,而不是坐在那里等待上级的指示。
  如果我们把华为比作一列高速行驶的列车,那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。通过这个轨道,任正非巧妙地将一己之谋、一己之力,转化成了全公司八万多名员工共同奋斗的方向和目标。
  规范的HR机制。1997年,任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下,华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系,以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
其核心包括以下三个方面
  在职务晋升上,任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”,不是传统意义上的对领导个人负责,而是对事物、对工作结果的负责,并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。
  在薪资问题上,任正非提出我们“决不羞羞答答”,而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是:以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬,使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。
       在股权分配上,员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定,从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。
  三者综合起来就形成了这样的效果:你想晋升吗?你想加薪吗?你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗?那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧!
  更为关键的是,在规范的HR机制之下,华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核,这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响,从而使敏感问题不再敏感,各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。
  严密的运营机制。现代企业间的竞争已不再是单一产品、服务或品牌的竞争,而是整条供应链的竞争。特别是对像华为这样处于激烈竞争环境下的高科技企业来说,流程管理水平的高低,就足以决定外部竞争能力的高下。
  1998年,华为不惜花费上亿元的巨资与IBM合作,在IBM及旗下顶尖咨询机构普华永道的帮助下,华为建立了在国内可以说是“最美国”的流程化管理。以产品的研发和推广为例:
  任何产品一经立项,就随即成立由市场、研发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的“混成团队”(PDT),对产品的整个开发过程进行全面管理。通过服务、制造、财务、采购等后端部门的提前介入,在产品设计阶段就充分考虑到了能制造、好安装、易维护等后续需求,以及对产品整个寿命周期投资回报率的精确测算。产品一经推出,全流程各个环节都做好了充分的准备,以确保随时满足客户可能出现的任何需求。
  这样的流程安排,摆脱了原来各部门各自为战的割裂状态,有效地避免了部门之间的推诿扯皮现象,公司的运营效率、产品质量与服务水平也在整个流程的推动下迅速提高。
  正如华为的一位重要客户所说的那样:“在华为,整个公司就像一部高速运转的机器,各级员工就像机器上大大小小的齿轮,前面的人会拉着你走,后面的人会推着你走,想不转都不行。”
  朴实无华的宣教。任正非行武出身,却有着一般人难以匹敌的宣教能力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育,也不像按部就班的课堂教学,而是在朴实无华中闪烁着智慧、生动和乐趣。而且,他的宣教并非漫无目的的“才艺展示”,而是有针对性地对自己的战略思路进行解释,对公司中存在的问题进行适度的矫正。现举两三例进行说明。 
  “减人、增效、涨工资”。华为的发展速度很快,但任正非不希望是低效率的外延式的扩张,而是希望“人员的增长要低于产值和利润的增长”,希望是通过内部挖潜、提高效率来实现效益的增长,同时又“不能让雷锋吃亏”。那怎么办呢?“减人、增效、涨工资”三个精炼的词汇,就说明了任正非想要追求的一切。
  “烧不死的鸟是凤凰”。在前所未遇的困难面前,在重大变革推进的关键环节,人们总是习惯性地表现出畏惧、逃避甚至是抵制。每当遇到这种情况,任正非总是会在恰当的时机“跳”将出来,用生动的语言向大家解释,以美好的前景给大家打气。“烧不死的鸟是凤凰”便是一例,它被用来肯定一位在“内部集体大辞职”后被“发配”到山东,然后又忍辱负重、积极开拓并最终创造了辉煌业绩的市场部经理的感人事迹。
  多年来,任正非所提出的口号往往都很实在,因此常有人说是“灰色的”。但是,华为的员工们都觉得很亲切、很现实,于是就跟着做了起来。这些宣教的效果经过一段时间的积累、沉淀与叠加,就在潜移默化之中影响了员工的精神面貌,确保了华为的健康发展,并逐渐形成了华为的企业文化。而这正是任正非所想要的。
  结论:任正非的领导秘诀
  综上所述,任正非的领导力可以用“一法”、“两制”、“三宣教”来进行概括。
  “一法”:用一套《华为基本法》来确保正确的发展方向,阐述公司的重大问题。
  “两制”:用“规范的HR机制”和“严密的运营机制”,来确保公司内部各机构、各部门及全球数万名员工的高效运转。
  “三宣教”:用不厌其烦而又妙趣横生的宣教,不失时机地调控公司在发展过程中所遇到的各种“例外问题”。不同的宣教内容,分别可以起到防微杜渐、解惑答疑、矫正方向、鼓舞士气等作用,它们与“一法”和“两制”相辅相成,共同构成了任正非的领导秘诀。
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