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从事企业管理、市场营销、创业研究指导,特长是民营企业发展研究,曾指导、帮助过300多家企业走向成功之路,著有《财富增长之道》、《卓越领导者》、《创业指南》等专著,,青年创业国际计划(YBC)指导专家,总裁网专家,华夏博睿企业发展研究中心主委。

海尔秘诀,海外成功本土化  

2015-12-09 13:54:34|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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海尔秘诀,海外成功本土化
一些在本土创造了奇迹的企业,常常在出海之后因为水土不服只能铩羽而
归,而海尔国际化的过程,可以说就是海尔在海外实现本土化的过程。本土化的成功也就意味着在国际化战略推进中清除了最大的障碍。

人员本土化
员工全用美国人
在海尔总部的院子里,有一片合欢林,是由一些青草、树木和流水勾画出的
一幅世界地图。海尔每在国外建一家工厂,或是成立一个贸易公司,都会和当地公司的人在他们所在国家的位置上联手种植一棵合欢树,以示合欢双赢之意。海尔海外市场拓展出去的每一步,这片合欢林都有见证。海尔首席执行官张瑞敏开发海外市场的观念就是,要让当地人接受你的产品,首先要让他们认同你的人和你的文化。
在美国南卡工厂里,一共有200 多名员工,除了总裁和财务主管两个人是从青岛海尔派来的之外,其余员工全部是美国人。海尔分布在全球的13 家工厂共有838 名这样的海外海尔人。
除了工人和管理人员外,海外海尔人还包括一些海外设计人员和经销商。海尔认为国际化其实就是本土化。海尔的本土化就是用本土化设计生产的产品,打造本土品牌。以品牌经营扩大市场的份额。铸造一支熟悉当地市场的本土化队伍,是海尔国际化棋局中关键的一步。

设计本土化
因地制宜因人而异
一个产品能否被市场接受,最核心的环节在于设计。海尔国际化战略的第一步就是设计本土化。
在2001 年2 月27 日的德国柏林国际家电展览会上,海尔展示了58 个系列,218 个型号的产品,吸引了大批的参观者。这些产品都是海尔专门为海外市场量身订做的。但是1997 年,海尔第一次参加德国科隆国际家电博览会时,在仅有100平方米的展区里,海尔只展示了几个品种的产品。同时参展的GE、惠而浦等国际知名家电企业,不仅占据了五六百平方米的大型展区,而且展出了大量设计独特、样式各异的家电产品。那一次经历,让海尔认识到,国际化要从最基础的产品设计开始。
米罗就是在这个时候出现的一名法国设计师,他在巴黎有一家独立的设计公司。20 多年家电产品设计的从业经历,使米罗对于整个欧洲的市场需求了如指掌,他所设计的产品都是以最大限度满足消费者的口味为前提的。在海尔看来难以捉摸的海外市场,经由像米罗这样熟知本土需求人士的设计,一款款样式各异的全球海尔产品便逐一亮相了。例如一款专门为欧洲设计的典型产品,采用全封闭的抽屉,具有速冻功能,而另一款专为英国市场设计的台式冻箱,则创造了其他厂家没有的型号,占地面积很小,被广泛用于小公寓、小套间和旅行车等处。像海尔在美国推出的迈克冷柜以及在欧洲开发的新型酒柜,都是原来当地家电厂家没有做过的,这些创新的个性化产品,对当地消费者的视觉冲击非常大。

现在海尔已经专门为海外市场设计了几百种产品。这些产品的大多数都融合了海尔海外设计中心的智慧。从1997 年开始,海尔在世界各地寻求可以合作的家电产品设计工作室,由海尔控股,双方以利益共享的合资方式组建设计中心。目前这样的海尔设计中心在全球共有18 个,广泛分布在美国、英国、法国、日本等国家,同时还配备有几百名本土的专业设计师。海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求,随着海尔产品市场拓展到100 多个国家,海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力,这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。同时这些海外设计中心专门为国际市场设计的产品,不仅在海外市场销售得非常好,而且在中国市场也取得了非常好的销售业绩。设计本土化使海尔产品的国内市场和国际市场达到了互动的效果。

制造本土化
海尔冰箱美国制造
1996 年,海尔在印度尼西亚设立第一家海外工厂,到2001 年,海尔已经在全球设立13 家工厂,这些工厂每年生产上百种产品,这些产品的大部分在当地销售。海尔相信,本土化制造是海尔国际化道路上关键的一步。
但是,1999 年当海尔在美国南卡罗莱纳州投资开设一家工厂时,《中国企业
家》杂志驻美记者曾立即对海尔的做法提出质疑,舍弃国内劳动力成本低廉的优
势,到人力成本昂贵、市场饱和的欧美投资建厂,海尔是否明智,对此,海尔首席执行官张瑞敏的看法可谓富有远见,这可以说是一种逆向思维。我们当时考虑美国很多工厂到中国生产,所看好的是中国廉价劳动力,那么我们现在惟一一个优势可能就是廉价劳动力,但如果我们总等在家里的话,最后我们什么相对优势都没有了。所以我们到美国去,主要是获取人才资本包括技术这些优势。而且加入世贸组织以后,我认为非关税贸易壁垒会加强,也就是说随时会提高它的技术标准。美国每两年提高一次家电的能耗标准,如果你不在那里建厂,你很难跟上它的要求。到那时候光凭出口,光凭廉价劳动力,已经不可能是优势了。所以我们现在要到国外去生产。
况且,一些美国零售商曾经因为海尔是国外进口商品。在售后服务和零部件供应等方面都比本土产品麻烦,而不愿意销售海尔的产品。直到印有美国制造字样的海尔产品一批批运出美国南卡工厂的时候,美国的零售商们才不再把海尔当作外来产品看待了。纽约连锁店的老板理查说,海尔这个品牌现在已经达到了在美国本土生产和销售,是一个美国品牌了。而对美国消费者来说,在选择同样性能和价格的商品时,美国制造这个标签往往是决定他们取舍的微妙因素,这就是本土品牌的价值。
海尔目前在国外的本土制造能力已经达到了年产百万台冰箱。从海尔中国造到海尔世界造,海尔品牌无论从质量、信誉、售后服务等方面,都已经改变了人们对于中国制造产品质差价廉的印象。

营销本土化
4 年建立4 万营销网点
国际市场的营销实践中流行着一句话,宁愿要一个第一流的经销商,第二流的市场:也不要第一流的市场,第二流的经销商。而海尔本土化策略另一个重要环节是营销的本土化。
在中国国内,海尔用了10 多年的时间,独立建起了一整套非常严密完善的营销网络。在海外,海尔则采取了合资合作的方式,利用海外本土经销商原有的营销网络来销售海尔产品。海尔欧洲贸易公司总裁亚默瑞,曾经就是海尔的全球经销商之一。2001 年由亚默瑞领导的海尔欧洲贸易公司完成了1.5 亿美元的销售额。全球3000 名经销商完成了7.3 亿美元的销售额。海尔全球营销网络已经形成。
海尔用了4 年多的时间建立了本土化的营销网络,共有4 万多个营销网点和300 多名经理人。这些经理人每年都举行年会,从青岛到意大利,再到纽约,海尔
全球经理人年会已经成了每年经销商交流和总结营销经理的聚会。
美国海尔贸易公司总裁迈克说:交流非常重要,这样可以了解同行和业界的情况,可以了解市场和技术发展的状况,可以互相借鉴、了解对方的意向。

文化本土化
6S 激励欧美员工
当海尔美国南卡工厂的员工一边听收音机,一边工作的时候,海尔管理人员
遇到了用什么企业文化整合这支队伍的难题。
6S 班前会是海尔本部实行多年的日事日毕,日清日高管理办法的主要内容。
6S 是指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6 项工作的头一个字母。每天工作表现不佳的员工要站在6S 大脚印上反省自己的不足,海尔称这种做法叫负激励。然后这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难,美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当反面教员。6S 班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程。负激励变成了正激励。争强好胜的欧美员工们,很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后,车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。
6S 班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛6S 脚印上的也是表现优异的员工了。海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造,再移植、再改造的过程,在不同文化的熔炉中,海尔文化的内涵得到了极大的丰富。
海尔的海外员工现在都很乐意遵循海尔文化提供的行为准则。比如,以员工
名字命名的创新工作方式:车间看板上员工家人的温馨照片,甚至海尔本部员工用漫画、标语等表达意见的习惯,也得到了海尔海外员工的喜爱。
海尔用东方人特有的人情味和亲和力,打破了不同语言的障碍。海尔文化在
最细微处得到了融合。张瑞敏在视察完美国南卡工厂离开时,南卡的美国员工在送给张瑞敏的贺卡上写着,中国海尔和美国海尔是一家人,我们共同关怀和照顾这个海尔大家庭。海尔文化的精髓正在被不同肤色和不同价值观的人们所接受。其实在经济全球化的大背景下,许多成功的跨国公司在人才本土化方面都有异曲同工之处。

海尔实践,专门与高手过招
世界500 强企业的一个重要特征就是跨国经营,然而对于中国企业来说,走出去实施国际化战略并不容易,海上并非风平浪静,而往往是波涛汹涌,大浪淘沙。
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