注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

领导智慧

广交朋友,共同进步

 
 
 

日志

 
 
关于我

从事企业管理、市场营销、创业研究指导,特长是民营企业发展研究,曾指导、帮助过300多家企业走向成功之路,著有《财富增长之道》、《卓越领导者》、《创业指南》等专著,,青年创业国际计划(YBC)指导专家,总裁网专家,华夏博睿企业发展研究中心主委。

网易考拉推荐

高效能企业慎重使用的12种薪酬模式  

2016-11-23 16:07:59|  分类: 人力资源管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
       有一些的薪酬模式对企业是有伤害的,我们并不建议企业使用,但在现实中,我们还是经常看到有企业在运用,特将此类可能引起负向引导的薪酬模式列出,以做提醒!

第一种:销售递增提成制(提成比例逐渐增高法)

  有些企业的提成方式是这样的,销售额5万时提成10%,10万提成15%,15万时提成20%,20万时提成25%.... 提成比例不断地随着销售额在上升,尤其是有些工业品企业,有的最高达到了60%,这是非常可怕的。

  这种提成方式忽略了两个根本问题:1)大销售额是单纯取决于员工个人努力还是企业品牌和员工共同努力结果?2)大销售额是否一定代表着高利润率。现实中这个答案往往是否定的,现实情况往往是,企业花费了大量力气拿到了高额订单,提成却全给业务员拿走了,这就触碰到了企业的利润底线,企业最终是不挣钱的。最可怕的是,这种提成方式在公司规模小的时候还好控制,等到公司发展到一定规模的时候,想改也改不了,这时就会发现,虽然企业不断做强做大,但利润率却在下降。

  如下图所示,企业刚开始的时候销售收入不高,也不存在太多的广告费用、市场维护费用、辅助人员工资,所以可以给员工相当空间的提成比例;但随着企业的发展壮大,具备了品牌效应,自动上门以及转介绍上门的客户量增多了,业务员之前平均月销售十万,现在月销售三十万可能也很正常,而且此时企业要开始扩张,开始打广告,开始招人,费用成本直线上升,此时业务人员的提成比例也不断递增,必然会出现一个临界值,企业不挣钱的临界钱,这时要想再降员工的薪酬、提成比例已经很难了。
  【建议】
  如果之前采用过这种方式的企业,建议:
  1)设一个最高提成封顶值,也就是有一个最高的提成比例,这个最高的提成比例与最低的提成比例间最好不要超过2倍;
  2)提成档最多只分三级,比如说10万及10万以下提成定一个比例,10万到20万之间提成又定一个比例,20万及20万以上再定一个比例,20万的比例不要超过10万提成比例的2倍。
  这样,会对企业起到保护作用,将隐患降低。

第二种:同级同薪制

  也就是指一个层级的员工,所拿的工资都一样。很多企业的薪酬方案相当简单,一共分为五级,员工一级、主管一级、经理一级、总监一级、副总经理一级,这样是有问题的。同为部门经理,技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢?肯定不一样,但他们拿的薪酬却一样,肯定贡献大的那个人会不平衡,这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的,而是必须基于岗位价值,回归到该岗位对企业的贡献上来。

第三种:经理只发团队奖制

  很多企业对于销售经理,只发所管理的人员业绩的团队奖,而没有个人业务提成,比如说业务员提销售收入的10%,经理只提部门的3%,总经理拿总分红的1%,这往往会产生业绩好的业务员收入比销售经理的收入还要高,于是就没有人愿意做销售经理。因为销售经理从哪里来呢?从优秀的业务员里面来,本身业绩能力往往相当出色,手头也拥有一批客户资源,不让他做个人业务,对他本人其实是一种伤害,对企业更是一种浪费。

  销售经理的作用共有两个:首先是榜样的作用,其次才是团队管理的作用。销售经理通过亲身做业务,把自己想的、做的示范给别人,言传身教,让业务人员看到原来成交是如此的简单,这其实已经是一个非常优秀的销售经理了。

  更何况,目前我们相当部分的企业,还处于业务开拓阶段,上至总经理,下至业务员,都在全员营销,还没有达到经理不做业务只做管理的阶段。而且,对于营销团队而言,安插一个不会做业务只会做管理的经理,业务员亦不会对经理心悦诚服,实际上也难以起到管理的作用,只能做些事务性安排。
  
第四种:目标设定限度提成制

  有些企业,往往定了个业绩目标,规定员工如果不达到这个目标,就没有销售提成,或者达不到80%就没有提成,这会给员工极度不安全的感觉,员工会感觉非常紧张,不舒服,反而会增加无形的压力,不能放松。人只有在放松的状态下才能将才华展现得淋漓尽致,我们看体育比赛,会发现往往得冠军的人是最放松、心理状态调节得最好的那个人,员工同样也是这个道理。

  当然,企业设定目标还是非常有必要的,有目标才有要求,有目标才有方向,只是在现实中企业对目标的预测的准确率并不是太高,这就导致了单纯以目标的比例设定提成对员工具备极高的风险性。

  【建议】
  1) 将底线目标设定为业绩的50%,达到底线目标就可以有提成了,一般而言50%绝大部分员工还是觉得能够实现的,这基本上就是一个心理的安全底线;
  2) 分段目标提成制,如原提成比例是达到目标80%以上提成为10%,则在目标的0%-80%为10%,超过80%-100%的部分按12%,超过100%以上的部分按13%,这样既保证了员工的利益又起到了激励的作用;
  3) 阶段目标冲刺法,比如说新年度销售目标为1个亿,提成比例仍为10%;达到1.5个亿,奖励奔驰一部;达到2个亿,奖励奥迪A8一部;达到2.5个亿,奖励别墅加豪车一部。

第五种:固定直接转绩效制

  有的公司搞薪酬改革,原来3000元的工资,不考核;一改革,变成了1500元固定工资,1500元绩效工资,这样一改革,员工都不干了。因为一般情况下,如果我们按照严格的方式来进行考核,员工是很难拿到满分的,也就是一改革员工就降工资了,这样的薪酬改革是不行的,必然引起员工的排斥和反抗。

  还有的公司不管是什么岗位,固定工资、绩效工资都是各占50%,也就是一刀切。这种方式其实是不公平的,因为第一,有些岗位是没法做详细量化考核的,比如保安、前台、收银员;第二,不同岗位对企业利润贡献方式不同,所获取收入的主要方式不同,整体收入中风险性收入所占的比例也有所不同,比如财务部经理就是以固定工资为主,绩效工资为辅;营销部经理就是以底薪为辅,提成为主;第三,衡量岗位的标准也是不同的,这取决于岗位的类型,上山型、下山型,还是平路型,在本教材的《薪酬设计》部分将进行详细说明,业务员考核是跟个人业绩挂钩,电工则只要保证电路稳定就行了,企业业绩高低与电工没有太大关系,企业总经理就需要对企业业绩高低负责。

  【建议】
  根据不同的岗位类型设定相应的固定工资、绩效工资比例,当获取满额绩效工资时整体收入应略高于未改革之前的薪酬水平。

第六种:完全固定薪酬制

  有的企业对员工完全没有考核或完全走形式化,每个月的工资都是固定工资,员工旱涝保收,导致员工完全没有紧迫感,做好做坏一个样,根本不关心公司的要求是什么,完全凭个人主观态度和个人自觉性工作,企业难以对员工进行要求和管理。

  【提示】
  一家企业要想做大,必须学会量化,量化文化,量化老板,量化组织架构。

第七种:无限工龄工资制

  很多企业都有工龄工资的设计,每年加个一二百元,以示对员工长期服务的肯定,其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务,必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会,已经获得了相应的回报;剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工,每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升,这批员工在企业里长生不老,光听话不做贡献。

  曾经有一家企业采用每年加100元工资的方式,结果有一个从企业一开始就进来的员工,最后工龄工资比本来的工资还要高,这就本末倒置了。事实上,一个在企业工作十年,加工龄工资加到2800元的仓管,所起的作用与新招的1800元的仓管其实没有太大区别。而且,最关键的是,这样的加薪,对员工而言,并没有感觉,也就是说企业增加了成本而没起到相应的作用。

  【案例说明】:有家做OEM的代加工企业,规模非常大,员工七千多人,一年销售收入一百多亿,采取的就是类似于工龄工资的每年固定加薪制,每年固定加5%左右的薪酬,这家企业现在遇到了非常大的麻烦。一方面,代加工的利润越来越薄,也就是虽然企业的收入在增加,利润却在不断下降;另一方面,员工固定工资每年增加5%,经过十几年的调整,员工成本已经达到了相当高的比例;另外,通货膨胀、原材料成本上升,都在不断压缩企业的利润空间,于是出现了亏损。  

  【建议】
  1)废除年功工资,员工月薪分为五级,依据绩效表现来进行加薪;
  2)对于长期服务的员工,可以设立相应的长期服务奖,以荣誉 适当奖励的方式去体现,比如搞一个盛大的颁奖典礼,当着全体员工的面,由企业董事长亲自颁奖,发一个精美的奖杯,再一次性发适当数额的奖金,既照顾了员工的面子,又有实际的奖励。
  3)对年功工资限定一个上限时间,采取逐渐递减制,如五年,第一年加200元,第二年加100元,第三年加50元,第四年加40元,第五年加20元,连续加到第五年后就不再加工龄工资了,这就是一个最高限度。

第八种:大包制

  有些企业把部门分配给了部门经理,就不管了,这个部门如何招人、如何定薪、如何考核、如何发工资都由这个部门经理来决定,久而久之,员工都把部门经理当成了企业老板,只听部门经理的话,对公司的制度、公司的规定、公司的安排失去了敬畏感,形成了企业内部的多个帮派性的分裂。

  【案例说明】:有家生产企业,有两个生产车间,老板每月定期给生产车间一笔钱,由生产车间的车间主任负责招聘人员、对人员进行考核、发放工资。运行一段时间后,两个车间主任都以人工成本上升为由要求涨工资,如果不同意就带着全车间的人员离开,老板迫于无奈只好加了20%的工资。

第九种:老总限薪强压制

  民营企业,往往一创业开始,老板身兼多职,即是董事长,又是总经理,还是销售总监、生产总监,正因为是股东兼管理者的身份,往往给自己的薪酬定得比较低,比如说董事长拿3000元,总经理拿2800元,这直接带来的后果是,当企业对外招聘职业经理人时,尤其是高级管理层,薪酬标准难以市场化,最终也难招聘到合适的高级人才。

  【案例说明】:有家企业,想通过猎头招个人力资源经理,结果猎头公司一问,企业打算给这个新的人力资源经理2500元,为什么呢?因为企业总经理、老板才收3000元。这就是典型的老总限薪强压带来的结果。

  人才是有价值的,都是按照不同的级别、能力要付出相应的价值,对人才的使用是一种投资。只会办人员手续、社保这样的人力资源部长二三千能招到;会做培训的就起码要到四五千了;而懂得薪酬设计、薪酬管理的就起码要上万了,这就是人才的价值,企业在设定薪酬时,要均衡考虑外部市场竞争力和内部平衡。

第十种:个体另给红包法

  企业的薪酬管理一开始往往是感性管理,存在很多不规范的发放薪酬行为,比如个体另给红包。有家企业,4个业务员,工资表上写的都是1000元,事实上4个业务员每个人的工资都不一样,老板每月私下给4个业务员不同的红包,感觉谁好,就给谁多些,这带来的最大问题是不定量化,员工对是否取得红包没有清晰的概念,根本不知道应该如何做。

第十一种:年底红包法

  也有些企业,所有员工每个月都只发一点基本生活费,绝大部分的工资都在年底由老板以私下红包形式发放,美其名曰加强员工稳定性。这种方式带来的最大问题依然是员工的不安全感,因为收入具备极强的不可预测性。越基层的员工、越偏技术类型岗位的员工越不愿意接受这种方式,最后导致招聘不到高素质的人才、人员流失率高,如无良好的企业文化、过往形象积累做支撑,需慎用。

  还有些企业,事先也没有跟员工充分谈好,结果年底一看,公司效益不错,一高兴,老板每个员工都封个大红包,这样的奖励其实并不具备太大的激励性。一方面对员工而言,这个红包是属于预算外的,得到了是意外之喜,没有感觉,能给就给,不给拉倒;另一方面,员工日常的业绩、表现已经通过绩效、提成、奖金有了肯定,再加一个大红包,事实上员工并没有清晰的相应付出的劳动在里面相对应,不符合投入产出原则。

  【建议】
  薪酬是一种满足心理需求的计算方式,必须要让员工能清晰地计算出自己的可得性收入,一个员工拼命干活,并不是因为他拿到了多少钱,而是快要拿到的时候,这个前提就是他知道自己能收多少钱。员工不清晰自己的收入组成,平常就没有状态,到实际拿到的时候也只是觉得意外之喜。

  所以,一家企业要有薪酬制度,要有规范的薪酬标准、薪酬方案,所有人都是有标准可依的,不要再走感性发放的道路。

第十二种:全员提成制

  有些企业采用全员提成制,上至总经理、下至清洁工,所有的人员工资50%以上都跟销售额挂钩,这是忽略了岗位类型特征。有些岗位对企业的业绩是承担有限责任的,比如清洁工,他的责任就是做好清洁,企业业绩好坏他的影响力是极其有限的,但如果将工资的50%都跟公司效益挂钩,就会让员工产生极强的不安全感,尤其是普通基层员工,容易增大员工流失率。
  评论这张
 
阅读(20)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017