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关于我

从事企业管理、市场营销、创业研究指导,特长是民营企业发展研究,曾指导、帮助过300多家企业走向成功之路,著有《财富增长之道》、《卓越领导者》、《创业指南》等专著,,青年创业国际计划(YBC)指导专家,总裁网专家,华夏博睿企业发展研究中心主委。

华为的股份期权TUP是怎么回事  

2017-02-27 15:53:43|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        首先,因未得到公司允许,我只在这里说,拜托大家不要转到心声社区,以免我被喝咖啡。

  TUP===Time-unit Plan

  每年根据你的岗位及级别,绩效,给你配一定数量的期权,这个期权5年为一个周期,5年后一个周期进行结算,期权不需要你花钱购买。
  举例:
  2014年给你配了5000股,当期股票价值为5.42.当年没有分红权。

  2015年,你可以获取5000*1/3 分红权。
  2016年,你可以获取5000*2/3 分红权。
  2017年,你可以全额获取分红权。
  2018年,你可以全额获取分红权。同时进行股票值结算,如果当年为6.42,则第五年你能获取的回报是:2018年分红+5000*(6.42-5.42)。同时这5000股进行清0。

  随着TUP开展,大家不再会有现金购买股票压力,对增值也会比较关心,因为5年结算时也会有收益。

  TUP改革是公司一个非常重要改革,长远看,现有你的股票也会逐步转为期权,至于怎样转换暂时不明确,但最后一定是期权进行激励,这方案也可以让那些沉淀的老员工清醒过来,天天不干活,就能拿高分红日子将不再持续,职位降下来,股票收入也会降下来。

  其实这也不是保密东西,国际上很多公司这样做,也是国际上通行的,TUP也将全球推行。其实就在我们身边的H3C公司就是这样操作的。
        

      补充资料:

TUP很简单,为什么要TUP却很不简单
 
         古往今来,物质激励的兑现方式从时间维度上可分为二种,一种是即时兑现,另外一种就是延期兑现。一般而言,劳动方式越简单,即时兑现就越普遍,如劳务工、操作工的计时或计件工资等。越是复杂的劳动,其价值认可与兑现的时间就愈加长远,大多需要采取短期与中长期结合的方式支付总报酬。如科学家、艺术家、设计师、高级管理者等等。诺贝尔奖就是延期兑现的一种经典范例——验证价值后的杰出贡献奖。艺术家梵高就更有意思了,其真正的价值兑现居然会是在身后许多年。
 
       TUP(Time Unit Plan)——时间单位计划,即现金奖励型的递延分配计划,属于中长期激励模式的一种,除了分配额度上参照分红和股本增值确定之外,其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系,更接近于分期付款:先给你一个获取收益的权利,但收益需要在未来N年中逐步兑现。华为采取的基本模式为:假如2014年给你配了5000股,当期股票价值为5.42元,规定当年(第一年)没有分红权。
2015年(第二年),可以获取5000*1/3 分红权。
2016年(第三年),可以获取5000*2/3 分红权。
2017年(第四年),可以全额获取5000股的分红权。
2018年(第五年),在全额获取分红权的同时。还进行股票值结算,如果当年股价升值到6.42元,则第五年你能获取的回报是:2018年分红+5000*(6.42-5.42)。同时对这5000股进行权益清零。
 
       可以看出,华为采取的是五年期(N=5)的TUP,前四年递增分红权收益,最后一年除了获得全额分红收益之外,还可能获得5年中股本增值的收益。

       实际上,TUP在国际上已经非常成熟,毫无创新可言。但是,分析华为原有长期激励方案的执行效果就会发现:实施TUP只是表象,其背后的确另有玄机。
 
长期激励是一把锋利无比的双刃剑,华为绝不会长期沿用一种模式
 
        比尔.盖茨曾经说过:激励不难,难的是持续激励。华为从1990年吃长期激励的这只螃蟹,率先实施内部集资股,之后华为长期激励模式经历了四次重大变革。目前依然采取的虚拟受限股,是从2002年开始正式实施,已经沿用了13个年头。随着实施时间的积累和企业生存环境的变化,这种模式的弊端也逐渐增大,到了必须“做手术”的时候了。
 
      全球化的华为,必须解决外籍员工的长期激励问题。现行的“虚拟受限股”,具有浓厚的中国特色,不能得到所有国家一致的法律认可,导致华为在激励模式上无法与国际接轨,不仅对一大批外籍员工的激励效果欠佳,也会对华为人才全球范围的有序流动带来障碍。
 
      随着时间的推移,老家伙们躺在股票收益上混日子的问题,也到了非收拾不可的地步。众所周知,与互联网新贵们相比,华为的工资和奖金并没有任何优势。就物质回报而言,虚拟股权的收益才是华为人真正看重的东西,特别是那些2000年之前就加入公司的老八路,他们的工资和奖金就只是零花钱,买房子、移民、子女教育等大宗消费均来源于股权收益。这其中的一部分人,要么已经失去了继续奋斗的动力,要么不再具备与时俱进的能力,成为了典型的“食利者”阶层。由此导致内部分配的严重不公,背离了华为“以长期奋斗者为本”的核心价值观。从2007年开始,华为就在不断清理这些历史遗留问题,但是由于虚拟受限股固有的制度缺陷,这个老大难问题,也就是任正非所说的“拉车的人在不拉车的时候的分配问题”,始终没有得到“根治”。
 
      2004年,华为开始实施提前退休政策,当时规定工龄满八年,年龄45岁以上并符合其他相关条件的老员工可以不用退股办理退休手续。其用意相当不错,既腾出许多中高级位子,解决了新老接替的一大障碍,又能让退休员工老有所养,顾及到了他们“扛过枪、渡过江”的历史性贡献。但随着提前退休人员规模的日益增大,公司每年收益中支付给这批退休人员的比例也在增大,不断地摊薄了在职员工的贡献收益,这个沉重的历史包袱必须逐步卸载,也就是要解决“拉车的和坐车的人的分配公平性问题”。
      自2003年开始,华为最大的人才流失去向就是以腾讯为首的互联网企业,单腾讯一家就挖走了数千名骨干,其中的一个重要原因就是给钱多多。面对BAT(百度、阿里、腾讯)等互联网公司祭出的三高式(高薪、高位、高成长)人才掠夺政策,华为需要大幅度强化对新员工的长期物质激励和职业发展激励,并营造更加开放包容的文化氛围。
 
         TUP的短期与长期价值,华为激励模式的变革远未终结
 
       TUP是一种非常简单的现金递延激励,不存在任何法律上的障碍。因此从短期看,TUP的实施,可以直接解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题。兑现任正非所坚持的获取分享制,只要你拉车而且能拉好车,则你的价值必须在分配中得到体现,与你的肤色、国籍、资历没有关系。其二,也更好的解决了工作5年之内新员工激励不足的问题。按照人力资本投资回报率的一般性周期:员工入职2年内属于投入期,之后才是投资回报期,这个时间优秀员工的离职给企业造成的损失最为惨重。华为采取的5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案,恰好可以对冲这种局面,当你满2-3年,翅膀硬了想离职高飞的时候,却因为机会成本过高而选择放弃离职继续干下去。而工作5年之后,对于其中TOP30%(前30%)的优秀员工,其他更有效的激励方式会接踵而至。
 
      从中长期看,随着TUP实施范围和力度的逐渐增加,原虚拟受限股收益占总收益的比重就会逐渐下降。持续实施下去,对“拉车人——公司价值的主要创造者”的激励比重就会逐步赶上甚至超过对“坐车人——食利阶层”历史性贡献的认可,从而逐步纠正原股权激励制度由于实施时间太长,导致过于强化历史性贡献的不合理一面。
 
       从短期影响看,由于TUP的收益稀释作用(占用了部分可分配利润),原来受限股的分红比重会下降,对不再继续拉车的老员工必然带来冲击,但这种冲击的力度和影响面都很有限,因为真正优秀老员工的原虚拟受限股拥有量很大,而且TUP的授予会补充一部分收益进来。只有那些无法继续成长的老员工,才会感受到长期收入减少的压力,这当然也是管理层和优秀员工所期望看到的一种局面。
 
        二十多年来,华为一贯采取积极而稳健的持续变革模式。可以预计,短期内一定不会对原虚拟受限股进行大规模的强制兑现。未来则会选择性的拿那些不能在公司长期奋斗的人开刀,以此来不断激活员工的斗志。继续践行“以长期奋斗者为本”的核心价值观。
 
       因此,华为采取TUP模式,完全是基于企业文化和发展战略,在激励机制上的配套变革,与是否上市无关。其中最大的获益者就是那些长期奋斗的人才,既包括优秀新员工也同时包括优秀的老员工。而最大的受损者就是躺在股票上数钱的人士,主要包括拥有大量股票但不能拉车或不想继续拉车的老干部。至于提前退休人士,华为会让他们继续享有股权收益,但是会控制好收益额度的上下浮动区间,相当于高息型的存款收益而已。
 
       有人说,华为会将现在的虚拟受限股全部转换为TUP,这显然是对不同长期激励模式作用理解上的无知。TUP虽然有诸多的好处,但其弊端也非常明显,最大的问题就是其与企业长期发展的捆绑力度不足,属于偏中期、普遍性的激励模式,不是针对少数核心层——事业合伙人的最佳激励方案。因此,TUP不可能成为华为唯一的长期激励模式,它与现行虚拟受限股的结合,可以阶段性的体现长期激励模式的组合拳效应,扬长克短。
 
        可以判断,华为长期激励模式的变革仍将继续。正如埃通加.曼格尔所言:“文化是制度之母,制度是文化的载体”。任何长期激励的制度设计,都是利弊兼有的阶段性安排,一旦发现其开始背离企业的核心价值观,该制度就到了需要改革的时候了。华为的这次实践,又为中国企业激励机制的改革提供了先行范例。
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